Les 4 styles de management : lequel est le bon ?

Directif, persuasif, participatif, délégatif. Vous les avez croisés en formation, dans une grille RH, ou sur LinkedIn sous forme de test à cocher : « quel manager êtes-vous ? ». Sauf qu'on vous a rarement dit d'où vient ce modèle, et ce détail change tout à la manière de l'utiliser.

D'où viennent réellement ces 4 styles ?

En France, on les attribue souvent (à tort) au psychologue américain Rensis Likert. Likert a bien théorisé quatre systèmes de management, dès 1961 dans New Patterns of Management : autoritaire exploiteur, autoritaire paternaliste, consultatif, participatif. Mais son modèle décrit des cultures d'entreprise observées sur le terrain, pas un choix à faire au cas par cas selon la personne en face de vous.

Le modèle « Directif / Persuasif / Participatif / Délégatif » vient d'ailleurs : du Leadership Situationnel, publié en 1969 par deux chercheurs américains, Paul Hersey et Ken Blanchard, dans Management of Organizational Behavior. Dans leur version originale, les quatre styles s'appelaient Telling, Selling, Participating, Delegating : devenus en français Directif, Persuasif, Participatif, Délégatif.

Ce n'est pas un détail d'historien. C'est ce qui explique pourquoi le modèle existe : pas pour classer les managers en quatre profils, mais pour classer les situations.

Le vrai principe : pas un style à adopter, un style à ajuster

C'est le contresens le plus fréquent. On présente souvent ces 4 styles comme un test de personnalité : « je suis plutôt participative » , alors que l'idée d'Hersey et Blanchard était exactement inverse : aucun style n'est bon ou mauvais en soi. Le bon style dépend du degré de préparation de la personne : sa compétence et sa motivation, sur cette tâche précise, à ce moment précis.

Une même personne peut avoir besoin d'un style directif sur un nouveau dossier qu'elle découvre, et d'un style délégatif sur celui qu'elle maîtrise depuis deux ans. Ce n'est pas elle qui change de « profil » : c'est la situation.

Le piège du style unique

Le vrai risque, pour un manager, ce n'est pas de se tromper de style une fois. C'est d'en avoir un seul , toujours le même, quel que soit l'interlocuteur ou la tâche. Le manager « toujours directif » épuise ses collaborateurs expérimentés, qui finissent par partir. Le manager « toujours délégatif », par confort ou par idéologie du lâcher-prise, laisse les nouveaux se noyer en silence.

Ajuster son style n'est pas de l'incohérence. C'est une compétence d'écoute : savoir observer où en est réellement la personne en face de vous, pas où vous voudriez qu'elle soit, ni où vous en seriez, vous, à sa place.

Les limites du modèle : parce que la rigueur, c'est aussi ça

Le Leadership Situationnel a près de soixante ans, et il a été critiqué à raison. Trois limites à garder en tête :

Évaluer la « préparation » de quelqu'un reste subjectif. Le manager peut se tromper, ou projeter ses propres biais sur ce qu'il croit être de la compétence ou de la motivation.

Le risque d'enfermer une personne dans une case (« elle a besoin d'être cadrée ») au lieu de réévaluer régulièrement, tâche par tâche.

Le modèle a lui-même évolué. Blanchard l'a révisé par la suite avec le SLII, qui distingue mieux compétence et engagement, et renomme les styles (Directing, Coaching, Supporting, Delegating). Signe que même ses auteurs l'ont jugé perfectible.

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